تاثیر مدیریت استراتژیک بر تحول سازمانی

چکیده:

آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می آورد رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کار ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای بهره وری می باشند. یک رهبر تحول گرای موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیاز های انسانی، افزایش جمعیت و رقابت شدید و بی رحمانه در اقتصاد جهانی، بهبود مدیریت تحول نه یک مدیریت معمولی که این استراتژی یک ضرورت می باشد. بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات آنها نهفته است. کوشش برای افزایش تغییرات سازمانی، کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقابت آمیز امروز کشور هایی برنده خواهند بود که بتوانند دانش، بینش و رفتار و تحولاتی مثبتی را در مدیران و کارکنان خود ایجاد نمایند.

کلید واژه: مدیریت، تحول،استراتژیک، سرمایه انسانی،تغییر، ارزشها،ضروری

مقدمه
سازگاری با محیط در حال تغییرات سریع و کسب مزیت رقابتی سازمان ها در این است که آن ها در کالا، خدمات و نظام های خودتحول و نوآفرینی ایجاد نماید، از طریق ایجاد، پرورش و کاربردی نمودن ایده ها، تغییرات در سازمان ایجاد و می توان منحصر به فرد شد. برای این که هر سازمانی بتواند از دیگران متفاوت و متمایز شود، بایستی روی ساز و کارهای منحصر به فرد کار و د ایمًا بتواند با ارائه کالا یا خدمات نو از دیگران متمایز شود. متفاوت شدن از این جهت دارای اهمیت است که رمز ماندگاری و کسب مزیت رقابتی پایدار است. معمولاً با مواد، تجهیزات و ارایه کالا و خدمات یکسان و مشابه دیگر سازمان ها نمی توا ن به مزیت رقابتی دسترسی پیدا نمود. یکی از ساز و کارهای مهم و پایه ای که سازمان ها را در مسیر تعالی قرار می دهد ایجاد تغییرات دائمی در همه ابعاد و جنبه های سازمانی است، زیربنای ایجاد و دوام تغییر و تحول سازمانی این است که بسترهای اجتماعی و فرهنگی آن فراهم شود. در این زمینه یکی از رسالت های کلیدی مدیر سازمان ها، مدیریت بر فرآیند تغییر ازطریق بسترسازی و هدایت معنوی تغییرات سازمانی است. براین اساس و با توجه به نقش و رسالت مهم مدیران در راهبری تغییر و تحولات سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم و فرآیند شکل گیری تغییر تبیین و به نقش و رسالت مدیران در بسترسازی و راهبری تحول سازمانی پرداخته شود.

مفهوم
تغییر و تحول در سازمان یکی از مسائل عمده ای است که بر کارکنان و نقش ها تاثیر داشته و فکر آنها را مشغول می کند و در برابر آن واکنش هایی را با توجه به فکر و نگرش خود نسبت به تغییر نشان می دهند و این رابطه، رابطه ای است دو طرفه. در بعضی مواقع تغییر و تحول آنچنان فراگیر و زیاد است که کارکنان چاره ای جز تغییر در نگرش جهت سازگار نمودن خود با تغییرات انجام شده ندارند در ادامه به تغییرات در سازمان می پردازیم.سازمان‌ها در زمان کنونی به صورت فرایندهای محیطی پویا، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده‌اند که خود را با عوامل محیطی سازگار کنند. برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار کند.آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد.این است که چطور مدیران، مسئو لیتهای رهبری تحول گرا را انجام می دهند.مدیران ارشد باید روی رفتار ذی نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تاثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول گرای موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجرای رهبری تحول گرا عبارت اند از:
الف) تعیین هدف یابرنامه سازمان
ب) بهره برداری و حفظ شایستگی
ج) توسعه سرمایه انسانی
الف) تعیین هدف یا برنامه سازمان:
تعیین جهت گییری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است. نتایج یک بررسی روی 405 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک برنامه مملوس (و قابل فهم)، ارزشها و استراتژی برای سازمان مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند.برنامه سازمانی تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است.یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می دهد.
ب) بهره برداری و حفظ شایستگی
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد، شایستگی اساسی سازمان منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند، سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و برروی انتخاب رهبران تحول گرا سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می کنند، تاثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخش رشد می کنند.
ج) توسعه سرمایه انسانی
سرمایه انسانی، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک سازمان است.مدیران تحول گرا،کسانی هستند که افراد یک سازمان را منابع حیاتی می دانند که بسیاری شایستگیهای اصلی سازمان را می سازند و در صورت بهره برداری موفق از آنها، یک مزیت رقابتب مهم به شما ر می آیند. در اقتصاد جهانی سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها برروی منابع انسانی باید صورت بگیرد.زیرا همه رقابتهااز آن ناشی می شوند. اهمیت سرمایه گذاری آموزشی برروی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری سازمانها واقع شده است.بررسیهای اخیر نشان داده شده است که سازمانهای که 10 درصد بیشتر روی آموزش سرمایه گذاری کردند، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره وری مشاهده کرده اند. بنابراین یک چالش بزرگ برای مدیران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راه حل های برای تشویق و انگیزه کارکنان برای به فعل در آوردن پتانسیل های بالقوه آنهاست.
یکی دیگر از چالشهای مدیران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است جوامع سازمانی شامل افرادی با قومیت و فرهنگ های متفاوت هواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژهای باشند.بنابراین مدیران باید یاد بگیرند که باورها و ارزشها و رفتارها و فعالیتهای تجاری رقابتی سازمان را شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.

ناسازگاری استراتژیک بر تحول سازمانی
هر سازمانی در برنامه بلندمدت توسعه و حیات خود همراه با مشکل عدم سازگاری عملکرد فعلی با برنامه های آتی رو به رو است. این عدم سازگاری خواسته ها با وضع موجود معمولا موجد پدید آمدن جریان دایمی برای اصلاح عملکرد سازمان می شود و هرگاه جریان مزبور با اقدام به موقع مدیران ارشد سازمان برای تهیه اطلاعات کافی از روند تحولات سازمان همراه شود، می تواند نقطه عطف استراتژیک در اصلاح برنامه های سازمان باشد.
یکی از مزایای مدیریت های مبتنی بر نظام های ارزشی این است که مخاطبین این نظام ها می توانند با آن گفت وگو کنند. این گونه مدیریت ها دارای تصویر روشنی از روندهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی مشخص هستند زیرا مبنای ارزشی در قوانین، مقررات و جهت گیری های نظام اجتماعی تثبیت شده است.
لازمه مدیریت کلان مدیریت بر درون و آشنایی با محیط است یعنی تا کسی برخود احاطه نداشته باشد نمی تواند بر بیرون مدیریت کند. مدیریت درون یعنی همان مدیریت عوامل داخلی و آشنایی با محیط به معنی اشراف بر عوامل محیطی است و بالاخره اینکه یکی از تنگناها و معضلات نظام مدیریت در ایران در حاشیه بودن و کم بها دادن به علوم انسانی بویژه علوم مدیریت است و هر میزان مدیریت و تدبیر امور از موازین علمی دور شود هزینه مدیریت کردن گرانتر می شود.
- برنامه ریزی نسبت به سایر وظایف مدیر یعنی سازمان دهی- نظارت - هدایت از اهمیت بیشتری برخوردار است زیرا برنامه ریزی می گوید کجا هستیم، ما به کجا می خواهیم برویم، از چه راهی و چگونه؟
- مدیریت باید در مجموعه تحت امر خویش عزم ایجاد کند. اگر مدیریت نتواند مشخص کند که آیا به هدف رسیده یا خیر و اگر نرسیده به چه دلیل، این نبود نظارت نظام را به قهقرا می برد.
- پیچیده ترین عنصر برنامه ریزی هدف گذاری است. اگر نتوانیم هدف را مشخص کنیم چگونه می توانیم منابع مورد نیاز را به درستی تشخیص داده و سازمان مناسب را طراحی کرده یا برنامه ای اجرایی و زمان بندی شده را تهیه و اجرا کنیم؟
-هدف گذاری صحیح قابل ارزیابی است، وقتی اقدامات مورد ارزیابی قرار گیرد اشتباهات مشخص می شود و تکرار نخواهد شد و خردمندی که انباشت تجارب است حاصل می شود. هدف گذاری بدون شناخت عوامل داخلی و خارجی امکان پذیر نیست. شناخت علمی یعنی شناختی بر اساس شاخص های قابل اندازه گیری و کمیت پذیر، نه بیان عبارات کلی مثل "خوب نیست بد است".

نتیجه گیری
مهم ترین وظیفه یک استراتژیست، دستیابی به شناختی صحیح از وضعیت پیش رو است. بر این اساس، آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده پژوهی، در برنامه ریزی استراتژیک اهمیت حیاتی دارد. از آنجا که یکی از ارکان اصلی برنامه ریزی استراتژیک دارا بودن ذهنی خلاق و آینده پژوهانه است، در این نوشته تلاش شده است با شناسایی برخی از اصول و روش های اولیه آماده سازی ذهن برای ورود به مطالعات آینده پژوهانه، راه های دستیابی به تفکر استراتژیک بر اساس اصول آینده پژوهی مطالعه و بررسی شوند.نکته جالب توجه در پژوهش حاضر آن است که در مقایسه ای تطبیقی میان شیوه های آینده پژوهی بر اساس اصول سناریو نویسی و نیز اصول و قواعد اصلی تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی، می توان دریافت که آینده پژوهی، مقدمه و پیش درآمد ورود به بحث های مطالعات استراتژیک به شمار می آید.در واقع، فرد پس از آنکه توانست مغز خود را به پویش وادارد، توان تحلیل داده ها را بیابد، حرکت های آتی را مدّنظر قرار دهد، احتمالات پیش رو را شناسایی کند، کلّیت سیستم را در ذهن تجسم کند و بالاخره به شناسایی و تحلیل اقدامات و سیاست های سایر بازیگران نائل آید، آنگاه با این ذهن پویا قادر خواهد بود به تفکر استراتژیک بپردازد و در مرحله ای پیشرفته تر، با جمع آوری دیدگاه ها و نظرات و یادر نظر داشتن تناقضات موجود، بتواند با در نظر گرفتن عنصر زمان و نیز منابع در دسترس، راه حل هایی که کمترین میزان ضرر و بیشترین میزان منفعت را دارا باشند، بیابد و از تجربه های به دست آمده در این راه، برای حل بحران های بعدی بهره جوید.

برای تحول، یک سخنگوی فعال وحاضر در صحنه باشید
ضرورت تحول را برای کارکنان درمیان بگذارید
دیگران را در ریسک عدم تحول و نیز تبعات مالی آن شریک سازید
چشم انداز و اهداف کلان تحول را به تفصیل بیان کنید
▪در طول اجرای برنامه تحول، حضوری فعال و مشهود داشته باشید؛
▪برنامه تحول را به استراتژی کسب و کار سازمان پیوند بزنید
چشم انداز یا افق چرخه زندگی، برای شناخت چالش هایی که برای تحول سازمان ها با آنها روبرو هستند، بسیار کاربرد دارد. در نظام های بلوغ نیافته، مدیران باید فشار آورند تا ثبات از طریق حرکت های استراتژیک که اعضا و بخش ها را در یک خط و مرتب پشت هم ردیف می کنند، فراهم آید. آنها باید ساختار سازمانی ای را بنیان نهند که استخوان بندی اصلی رشد سازمان بر اساس آن باشد.
در دوره های رشد باثبات و نیز در سیتسم های باثبات و بلوغ یافته، چالش های تحول سیستم به آرامی از آن خارج می شوند. اما در سیستم های بلوغ نیافته، چالش ها ی تحول معمولاً بزرگتر از آن هستند که به آسانی از میدان به در روند. در این حالت سیستم باید خود را برای مقابله با موج های بزرگ تری آماده کند. برای روبرو شدن با چالش های بزرگ و بیرون آمدن از بحران، قالب های فکری قدیمی را بایستی دوباره بازنویسی کرد و عادت های قدیمی را تغییر داد.
چرخه زندگی همچنین می تواند به عنوان یک ابزار ارزیابی نیز استفاده شود. برنامه ها، محصولات، تکنولوژی ها یا نظرات جدیدتان را در یک نقشه به تصویر بکشید یا روی یک مخروط معین کنید تا معلوم شود که چه چیز در کجا قرار دارد و کدامشان در آینده پیشرو خواهند بود. این جور تحلیل ها، یک پاسخ کامل را ارائه نمی کنند ولی یک قطعه را به پازل جورچین می افزایند.
نکات ذیل را نیز به عنوان اشتباهات عمومی مدیران ارشد بانی تحول در سازمان، ذکر کرده اند تا مدیران ارشد سایر سازمانها، از این موارد اجتناب کنند:
1 - قطع ارتباط از فرایند تغییر، پس از مدتی که تحول رخ می دهد؛
2 - کناره گیری از مسئولیت تحول و یا واگذار کردن آن به مدیر پروژه تحول، پس از استقرار فرایند تحول؛
3 - قطع تبادل نظر و استدلال کردن برای کارکنان و مدیران پیرامون نیاز به تغییر و وضعیت آینده (چشم انداز) در زمانهای مختلف و از راههای گوناگون؛
4 - قصور در ایجاد اتحادی میان رهبران کسب و کار و سهامداران ذی نفوذ تا پروژه را پشتیبانی کنند؛
5 - راه اندازی پروژه تحول جدید، بلافاصله پس از شروع پروژه جاری (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛
6 - دست کم گرفتن مقاومت دربرابر تغییر و ناچیز پنداشتن نیاز به تحت کنترل گرفتن افرادی که در حاشیه فرایند تغییر قرار دارند؛
7 - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مدیران میانی و سرپرستان که مرتبط با تغییر و فرایند تغییر است؛
8 - صرف زمانی بسیار اندک برای پیشرفت پروژه و کمک به تیم پروژه جهت غلبه آنها بر مشکلات.

منابع و مآخذ:
نشریات کانون علوم اداری ایران- سازمان مدیریت صنعتی- مرکز آموزشی مدیریت دولتی

3_ چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟ نویسنده:رکس پی. گاتو(Rex P. Gatto 2000) مترجم:مجید امیدوار
4_ کلیدهای طلائی مدیریت تغییر نویسنده:نیل راسل جونز مترجم:مهین خالصی
5_ دیدگاههای کلیدی در مدیریت نویسنده:استوارت کرینر مترجم:محمد علی حسین نژاد
6_ مقاله تحت عنوان مدیریت تغییر ارسالی به سایت آفتاب
7_ 101 نکته در مدیریت تغییر ارسالی به سایت آفتاب

1) مقاله: تاثیر مدیریت استراتژیک بر تحول سازمانی
2) نام: لیلی بشیری
3) استاد مشاور: جناب آقای دکتر براهویی
5) رشته: مدیریت بازرگانی –گرایش تحول